Vierdagenweek en 360°-evaluatie: 2 HR-beslissingen die standhouden

Waarom wij u dit vertellen

De sociale pijler van ESG is meestal het vaagst. Een ton CO2 kan je meten. Echte betrokkenheid veel minder.

Daardoor blijft het onderwerp vaak steken bij goede bedoelingen. Terwijl EcoVadis, B Corp of de VSME (de Europese vereenvoudigde rapporteringsstandaard voor kmo's) net het tegenovergestelde vragen: geschreven praktijken, concrete acties en indicatoren die u doorheen de tijd opvolgt.

Wij namen twee beslissingen. Wij meten ze sindsdien en tonen u de cijfers.

1. De vierdagenweek, twee jaar later

Wat betekent dit bij ons? Het team werkt van maandag tot donderdag, en op vrijdag werkt niemand.

Let op, dit is geen 4/5de. Een 4/5de is deeltijds werk: u werkt minder, u wordt minder betaald. Hier blijft het loon volledig en blijft het contract voltijds. Het is de organisatie van het werk die verandert, niet de loonfiche.

In België bestaat het wettelijke kader sinds de wet van 3 oktober 2022, de bekende "arbeidsdeal". Verschillende formules bestaan naast elkaar, naargelang men de uren comprimeert over vier dagen of de arbeidstijd effectief vermindert. In elk geval vraagt dit voorbereiding: de maatregel wordt opgenomen in het arbeidsreglement en veronderstelt een duidelijke afspraak over wat van iedereen verwacht wordt.

Onze vier indicatoren

Wij volgen vier resultaten op sinds de start. Elk heeft een precieze gegevensbron, want een cijfer zonder methode zegt weinig.

92,2% tevredenheidsgraad van het team in 2026, gemeten via een jaarlijkse enquête.

+20% productiviteit, elke maand geëvalueerd aan de hand van specifieke KPI's per afdeling, opgevolgd in Monday en Capterra.

90% retentie en 4% absenteïsme, berekend op basis van HR- en aanwezigheidsrapporten, op basis van personeelsbewegingen en niet-geplande afwezigheden.

+12% financieel rendement, gemeten op basis van de financiële staten en de kwartaalrapporten over de inkomsten.

Geen van deze cijfers is toe te schrijven aan enkel de vierdagenweek, maar wat wij vaststellen, is dat geen enkele indicator is verslechterd, en dat er meerdere sterk in de goede richting zijn bewogen.

Wat maakt dat het werkt

De vrije vrijdag verplicht om te kiezen. Vergaderingen worden korter. Statuspunten worden geschreven berichten. De prioriteiten worden duidelijker, gewoonweg omdat er geen vijfde dag meer is om de vaagheid op te vangen.

Dat is de echte les. De vierdagenweek werkt niet omdat men sneller werkt. Ze werkt omdat ze verplicht om weg te snijden wat niets bijbrengt.

Dat gezegd zijnde, wij vonden ons eigen recept, geen universele regel. Dezelfde dag voor iedereen past ons heel goed, maar elders zou een dag die per persoon verschilt wellicht slimmer zijn, en die keuze is nooit neutraal: in België eindigt school vaak op woensdagmiddag, dus voor een ouder is woensdag veel meer waard dan vrijdag. Er zijn ook de deeltijdse collega's en de functies die niet naar vier dagen kunnen overschakelen: ook zij moeten er iets bij winnen, anders verdeelt de maatregel in plaats van te verenigen.

De vierdagenweek is evenzeer een beslissing over billijkheid als een organisatorische beslissing, en dat werkt men parallel uit.

2. De 360°-evaluatie, binnen een traject in vier tijden

Het principe

Bij een klassieke evaluatie wordt een persoon beoordeeld door zijn of haar leidinggevende. Bij een 360°-evaluatie ontvangt die persoon ook de feedback van collega's en van de teams waarmee hij of zij dagelijks samenwerkt. Vandaar de naam: een volledige ronde.

Bij ons is deze 360° het eerste van vier momenten in het jaar. Want één groot jaarlijks gesprek volstaat niet: iedereen probeert zich te herinneren wat er elf maanden eerder gebeurde, en men eindigt met het bespreken van herinneringen in plaats van feiten.

Onze vier momenten van het jaar

Om een regelmatige opvolging te verzekeren van prestaties, welzijn en professionele evolutie, organiseren wij vier evaluaties per jaar. Elk heeft zijn eigen doel.

Maart: de 360°-evaluatie. Wij verzamelen de feedback van collega's, om een positieve samenwerkingsdynamiek in de onderneming te voeden.

Juni: herziening van de doelstellingen en tussentijds punt. Wij volgen de vooruitgang op van de doelstellingen bepaald bij het begin van het jaar, en nemen ook de tijd voor het gevoel erbij.

September: evaluatie van de Head Of-rol. Wij focussen op het beheer van de rol, de vooruitgang van de bijhorende verantwoordelijkheden en eventuele aanpassingen.

December: jaarlijkse balans. Globale balans van het afgelopen jaar, herziening van de doelstellingen, en structurering van de prioriteiten voor het volgende jaar.

Vier momenten, vier verschillende doelen. Het is deze opsplitsing die het effect van een groot eindejaarsexamen vermijdt.

Waarom wij voor dit format kozen

Omdat het teamwerk in de kijker zet. De onderlinge steun, de duwtjes in de rug, het collectieve: alles wat een klassieke evaluatie nooit ziet.

Omdat het billijker is. Wij vlakken vertekeningen uit en vermijden dat één enkele mening te zwaar doorweegt.

Omdat het dingen naar boven brengt die geen enkel formuliervakje ooit zal opvangen. De goede informatie, degene die telt.

Sinds de invoering van dit evaluatiemodel bedraagt de interne responsgraad 100%. Iedereen vult de gevraagde feedback over collega's in.

Dit lijkt misschien bijzaak, maar dat is het niet. Een 360° die op 60% respons draait, geeft een gedeeltelijk beeld, en vaak het minst nuttige: het zijn net de meest lauwe reacties die ontbreken. Bij 100% heeft u het volledige beeld, terwijl de deelname vrijwillig is.

Wat dit opleverde in een jaar

De communicatie tussen onze Sales- en Consulting-teams verbeterde, op plaatsen waar er soms blinde vlekken waren die niemand ooit hardop had geformuleerd.

Een "Head of"-programma is ontstaan, waardoor iedereen zich kan specialiseren en zijn expertise kan laten groeien op een specifiek domein. Het heeft nu zijn eigen evaluatiemoment, in september.

En voor het management, echte gemoedsrust. Wanneer signalen vier keer per jaar en vanuit meerdere bronnen binnenkomen, stuurt men op basis van feiten in plaats van indrukken.

Om te onthouden. Deze twee beslissingen rusten op dezelfde weddenschap: autonomie geven, en meten wat het oplevert. Zonder meting blijft een goede intentie een goede intentie. Met meting wordt ze een sociale indicator die verdedigbaar is tegenover een klant, een EcoVadis-auditor of een bank.

Waar begint u bij u?

U hoeft niet alles tegelijk te lanceren. Hier zijn 3 tips om te starten.

Stap 1: neem de startfoto

Voordat u iets verandert, meet u waar u vandaag staat. Anders heeft u binnen een jaar geen enkele manier om te weten of uw beslissing werkte, en blijft u met indrukken zitten.

Concreet: een tiental anonieme vragen, verstuurd naar het volledige team, met antwoorden op een schaal van 1 tot 10. Algemene tevredenheid, werkdruk, duidelijkheid van de prioriteiten, kwaliteit van de samenwerking tussen diensten. U stuurt deze elk kwartaal opnieuw uit, zonder de vragen te wijzigen, anders verliest de vergelijking haar waarde.

Haal tegelijk drie cijfers naar boven die u al in uw systemen heeft: uw absenteïsmegraad, uw personeelsverloop en het aantal aanwervingen van het jaar. Dat is uw nulpunt.

Stap 2: bouw een evaluatiesysteem dat bij u past

Bij ons zijn dat vier momenten per jaar. Dat werkt voor een team van onze omvang, met rollen die snel evolueren. Dat is niet noodzakelijk uw ritme, en dat is helemaal oké.

De frequentie is eigen aan elke organisatie. Ze hangt af van uw omvang, uw functies, de tijd die uw managers er echt aan kunnen besteden. Twee goed uitgevoerde momenten zijn beter dan vier afgeraffelde.

Wat telt, is een solide systeem hebben: duidelijke doelstellingen, een geschreven kader, echte voorbereidingstijd langs beide kanten, en beslissingen die op het gesprek volgen. Eens die basis staat, past u de frequentie aan en kijkt u of een 360° zinvol is bij u.

Stap 3: test de vierdagenweek op een team

De vrije vrijdag is ons antwoord op de vraag naar evenwicht tussen werk en privéleven. Dat hoeft niet noodzakelijk het uwe te zijn.

In plaats van een praktijk te kopiëren die u elders zag, stelt u de vraag aan uw teams. Een focusgroep met uw HR-verantwoordelijke en een tiental mensen uit verschillende diensten, twee uur, één eenvoudige vraag: wat zou uw dagelijkse leven echt verbeteren?

De antwoorden verrassen vaak. Misschien wordt het de vierdagenweek. Misschien worden het flexibelere uren, een gegarandeerde thuiswerkdag, geen vergaderingen meer na 16u of een echt deconnectiebeleid. U krijgt dan een maatregel die uw teams zelf vroegen, en niet een maatregel die van bovenaf beslist werd in de veronderstelling dat het hen zou plezieren.

En op het vlak van certificering

Deze drie stappen voeden rechtstreeks uw sociale pijler: arbeidsomstandigheden, competentieontwikkeling, interne dialoog. Dat is precies wat uw klanten en referentiekaders zoals EcoVadis of B Corp komen opzoeken in hun vragenlijsten.

En zij vragen niet enkel of de praktijk bestaat. Zij vragen sinds wanneer, hoe u ze opvolgt en wat ze heeft opgeleverd. Vandaar stap 1.

Wilt u uw sociale pijler verbeteren?

Wij begeleiden Belgische kmo's die hun HR-praktijken willen omzetten in solide indicatoren, nuttig voor zowel hun teams als hun certificeringen.

Boek een gesprek van 30 minuten met ons team. Wij overlopen uw huidige praktijken en identificeren diegene die uw EcoVadis-score zouden doen bewegen of uw B Corp-certificering zouden helpen behalen.

👉 Boek een gesprek met ESGlogic